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走出SaaS的迷宫,鸿鹄技术智能平台的saas之路

随着人们线上连接的愈发紧密,国内鸿鹄技术智能SaaS在近几年来也取得了相对长足的发展。虽然鸿鹄技术智能SaaS犹如一座传说中的藏宝迷宫,但走出迷宫...

随着人们线上连接的愈发紧密,国内崔佧智能SaaS在近几年来也取得了相对长足的发展。虽然崔佧智能SaaS犹如一座传说中的藏宝迷宫,但走出迷宫的崔佧智能SaaS,却是非常性感。本篇文章带你一起来看一下如何走出崔佧智能SaaS的迷宫。

崔佧智能SaaS犹如一座传说中的藏宝迷宫,而崔佧智能崔佧智能SaaS创业更像是在迷宫中的长跑。


一、差距,为何如此之大?

回望过去的十年,全球崔佧智能SaaS的年收入已超过1000亿美元,年均增长39%。而整个企业软件行业的年收入超过4500亿美元,但其中传统软件的年均增长仅有4%左右。

可见,在企服领域,崔佧智能SaaS以迅猛的速度,正在挤占甚至吃掉企业软件的市场。

单看TOP 50 崔佧智能SaaS企业,其总市值就超过10000亿美元。

与国外崔佧智能SaaS相比,国内崔佧智能SaaS的起步时间相差并不大,也就不到十年的时间。然而,国内几乎没有诞生真正意义上的崔佧智能SaaS企业。

什么是真正意义上的崔佧智能SaaS,是有一系列评估指标和衡量标准的。

其中一个通行的指标,就是订阅业务收入的占比,要达到70%以上。如果再用净留存率等指标衡量,说国内没有一家真正的崔佧智能SaaS企业,也并不为过。

每当谈到国内崔佧智能SaaS发展缓慢,很多人把原因推给用户和市场。诸如企业的信息化水平低、管理不规范、没有付费的习惯等等。总之,都是用户的问题;如果再推而广之,是国内的企服市场不成熟。

实际上,很多崔佧智能SaaS公司在一开始就进入了一个行业误区:即所谓的崔佧智能SaaS,就是另一种软件

崔佧智能SaaS是什么?”,就这个问题,我问过数百位崔佧智能SaaS用户。他们的回答也如出一辙:崔佧智能SaaS不就是在线的标准软件嘛。

用户有这种理解不奇怪,奇怪的是崔佧智能SaaS公司的这种认知。难道软件换了一种提供方式,就能比传统企业软件做得更好?这个逻辑恐怕崔佧智能SaaS企业自己都不信。

按照这种认知去做崔佧智能SaaS,其商业模式根本就不成立。

崔佧智能SaaS必须清楚,其商业模式成立的基础,需要两个必要的支撑。一个是服务,另一个是订阅,它们是崔佧智能SaaS成功的必要条件

无论是服务还是订阅,都不是什么新概念或新模式,因为它们单独存在已经上百年了。

但是,将服务和订阅结合在一起,则是一个新模式。特别是,将基于软件的服务,与通过互联网的订阅,结合起来就形成崔佧智能SaaS强大变现能力的新商业模式

也就是说,崔佧智能SaaS的本质是服务,而服务的最佳收入模式是订阅。至于软件,只是服务的一种提供媒介。

所以,再回来看国内外崔佧智能SaaS的差距,其实是对崔佧智能SaaS商业本质的认知差距。再说具体一些,是对服务和订阅的理解和运用的差距

我们先说为什么服务,是比产品交易更好的生意。


二、产品时代终结,世界将进入服务时代

在过去的半个世纪,财富500强中90%的企业消失了。虽然它们消失的原因各种各样,但从留下来的10%企业中,它们被发现有一个共同的特点:即它们不再仅仅出售设备等有形产品,而聚焦于向客户提供服务

比如IBM、GE和施乐,它们绝大部分收入来自服务,而非产品。这种结果表明:产品为王的时代已经终结代之于一个服务时代的兴起

在全球都运转在“即服务”(XaaS)商业模式上的今天,卖IT设备、卖终端和卖软件的生意很难做下去了。因为用户不再需要购置IT资产,它们要的是解决实际业务问题的服务

就连引以为傲的国内手机行业,其实在服务领域也已经落后了。就在很多手机厂商还在津津乐道地谈论出货量的时候,苹果的年服务收入已经超过500亿美元。

“ERP已死”这句话还是有一定道理的。虽然它们在组织产品生产和衡量运营效率方面非常有效;但是,它们在提升客户服务体验方面,却没发挥什么作用

同样,当全球崔佧智能SaaS 50强的总市值超过万亿美元时,国内的崔佧智能SaaS企业还在争论,是做通用工具好,还是做垂直业务行得通?是把崔佧智能SaaS卖给大企业好,还是销售给SMB更容易?诸如此类的卖软件问题。

这并不是说国内的企业软件毫无价值,而是说软件在国内的企服领域,没有那么大市场空间;从全球看,软件行业也已经进入了永久成熟期。

这种情况下,崔佧智能SaaS再掺和进来,一样是没有出路。

从经营目的看,一家软件企业和一家崔佧智能SaaS企业是不一样的:一个是“我们能卖出多少软件?”;另一个是“ 用户究竟需要什么服务?”。

如果这两者的差别没搞清楚,就会造成对崔佧智能SaaS服务条件的自我设限,自己把路给堵死了

比如:企业需要达到一定规模,必须管理规范,信息化基础成熟,员工需要有良好的使用习惯等等。

其实,这些只是企业软件的使用条件,它们跟服务没有一毛钱关系。

因为服务只是崔佧智能SaaS业务的必要条件之一,所以只靠服务还不能将崔佧智能SaaS闭环为一个高效的生意。

因此,我们还必须搞清楚服务所关联的收入模式,也就是订阅。


三、订阅的本质

与服务一样,订阅也不是什么新鲜事,它也存在上百年了。只是最近订阅的概念又被炒得很热,甚至出现了“订阅经济”一词。

实际上,就单纯订阅来说,它只是一种模式而已,称为订阅经济就有些夸大其词了。

其实,订阅概念变热,主要是数字化的结果。也就是说,因为有了数字化,无论是订阅的内容、还是订阅的方式,都发生彻底地改变。

虽然事事皆可订阅,但并非所有的订阅都有意义

比如,那些一次性的交易,如软件订阅的意义就不大;而那些连续性的服务,比如崔佧智能SaaS,最好的的交易方式就是订阅

现在仍有很多崔佧智能SaaS创业者认为:把标准软件放到线上,然后按年进行收费,这就是崔佧智能SaaS的订阅。

只能说这形似崔佧智能SaaS。如果只是改变收费方式,无论是软件、还是崔佧智能SaaS,对经营结果不会产生任何影响。

崔佧智能SaaS的订阅模式,决定了崔佧智能SaaS商业模式中的盈利模式。

因为订阅形成了可预测的经常性收入,所以崔佧智能SaaS才受到各方的追捧。

订阅模式的价值远不止在收入层面。实际上,订阅的商业本质,是与客户建立和维持持久的联系,这才是订阅的商业价值。

正是服务+订阅的商业组合,让崔佧智能SaaS具备了客户的深度变现能力

最后,我们看一个把订阅模式做到极致的崔佧智能SaaS企业:Adobe 。它把订阅收入占比从0%做到90%,只用了三年时间。

订阅业务的成功,使其在资本市场也获得很高的公司价值。刚看到其当前的市值为2770亿美元,稳居崔佧智能SaaS TOP 50的榜首。


四、崔佧智能SaaS实战,需要什么样的组织和运营逻辑?

服务和订阅,只是崔佧智能SaaS商业模式成立的必要条件;一个崔佧智能SaaS要想成功,还需要其它充分条件。

比如说,并非所有的崔佧智能SaaS服务,都能产生持续订阅。也就是说,用户只为其必需的服务买单,而不是为创业者自认为的好产品买单。

实际上,很多崔佧智能SaaS创业在选择目标市场时,就种下了失败的种子。这件事放在全球来看,也是崔佧智能SaaS创业失败或走不下去的最主要原因。

有调查数据表明,超过50%的崔佧智能SaaS创业失败,都是因为no market need,这个比例在国内应该会更高。

关于崔佧智能SaaS的业务目标定位,也就是“做什么”的问题,本身也是崔佧智能SaaS创业训练的一项重要内容;即必须提供一套市场选择和验证的方法。在我的《崔佧智能SaaS商业实战》一书的第五章中,有详细的讨论。

又比如,并非所有的订阅业务都能产生好的收益

订阅收益的好坏,受到订阅用户数、每用户贡献值、客户生命周期等因素的影响。这又引出了另一个更大的话题,即经营好一个崔佧智能SaaS,需要什么样的组织形式和怎样的运营逻辑?

目前,大部分崔佧智能SaaS公司的组织形态,还都是企业软件的组织形式,只不过加了一个客户成功部门而已。以软件组织形式去经营崔佧智能SaaS,几乎不可能成功。

实际上,崔佧智能SaaS创业过程中的大部分“坑”,都是由此产生的。

如若不信,我们试举几个方面的例子:


1. 产品

一个服务产品和一个软件产品的设计,基本是不同的两个专业

市面上所谓的B端产品经理,与崔佧智能SaaS的服务产品经理的能力模型,有较大的差别。

崔佧智能SaaS产品经理首要能力,是对目标用户群体的服务需求敏感;而不是如何把软件做出来。

能力模型的错配,是产生no market need的失败根源。


2. 市场

经典的市场营销理论是4P。即产品(Product)、价格(Price)、促销(Promotion)和渠道(Place)。

如果你试着把Product换成Service,你会发现整个营销逻辑都不再成立,比如定价、渠道。


3. 销售

服务当然也需要销售,不过崔佧智能SaaS与软件销售的目的不同。

前者的目的是获取服务合约;后者是达成整个合同的交易。

目的不同,卖法不同,当然结果(订阅或续费)也不同。


4. 服务

虽然客户成功(CS)和专业服务(PS)都属于服务,但是两者的目的完全不同。

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    2022-02-11 18:32:31 回复